Los directivos españoles se sienten defraudados por el outsourcing
El estudio de Proudfoot también pone de manifiesto que la reducción de costes a través de la deslocalización no es siempre de la magnitud esperada.
Outsourcing y deslocalización
El 52 por ciento de los directivos españoles que subcontrata funciones fuera de su empresa afirma que el outsourcing ha defraudado sus expectativas. Así lo revela el estudio Proudfoot de Productividad 2005, una investigación realizada por quinto año consecutivo por Proudfoot Consulting, empresa centrada en consultoría operativa.
La investigación se ha desarrollado en siete países europeos, Alemania, Austria, España, Francia, Hungría, Portugal y Reino Unido, además de en Estados Unidos y Australia.
El informe, que recoge también una encuesta realizada entre 816 altos ejecutivos de grandes empresas, destaca que de los “outsourcers” con experiencia, sólo el 42 por ciento afirma haber conseguido lo que esperaba en relación a la reducción de costes. A pesar de ello, los ejecutivos españoles creen que tanto el outsourcing como la deslocalización de servicios y/o plantas pueden ayudar a reducir costes. Del mismo modo, la mayoría de los directivos afirmó que esperaba reducir sus gastos entre un 50 y un 75 por ciento gracias a estas prácticas.
La deslocalización
La deslocalización, el traslado de operaciones empresariales a otros países, es otra práctica que comienza a implantarse en las compañías españolas, aunque más de tres cuartas partes de los ejecutivos encuestados por Proudfoot declararon que todavía no
habían reubicado ninguna función de sus empresas.
La principal razón esgrimida por las compañías para trasladar algunos de sus servicios o plantas a otro país es el ahorro de costes. Según el estudio de Proudfoot, la reducción de costes puede ser considerable, aunque no de la magnitud que muchos directivos pueden pensar, y en la que la mayor parte de los casos rondará el 30 ó 40 por ciento.
Estos ahorros provienen, fundamentalmente, de los costes de mano de obra que suelen ser un 10 por ciento menores que en los países de a OCDE, como son los casos de Marruecos, China o India.
Sin embargo, a pesar del gran atractivo que los salarios más bajos pueden suponer para las compañías, un notable número de proyectos de deslocalización fallan, y éste es un coste muy difícil de cuantificar.
“Antes de decidir la realización de un proyecto de deslocalización, las compañías deberían realizar una introspección sobre la realidad actual de la empresa y evaluar exhaustivamente los potenciales de mejora existentes en el perímetro deslocalizable.
Un serio esfuerzo de optimización de los procesos y los recursos, tanto humanos como de equipo, pueden suponer grandes ahorros con menor inversión o riesgo. Si tras este análisis de optimización de la situación operativa existente, queda de manifiesto que
todavía existe un margen de beneficio suficiente para justificar la deslocalización de un área o de un servicio, este paso, que a menudo implica inversiones de importancia, podrá darse en las mejores condiciones. Sólo cuando los procesos operativos han sido optimizados, la implantación de estos en otro contexto, será tan rápida, rentable y segura como las condiciones locales lo permitan”, afirma Georges Heimann, Vicepresidente Ejecutivo de Proudfoot.
El estudio de Proudfoot, apoyado por estudios de econometría recientes, también pone de manifiesto que los proyectos de deslocalización bien diseñados deberían aumentar la productividad laboral, aunque no la garantizan, sobre todo cuando los procesos no han sido optimizados previamente.
En España, los sectores en los que la deslocalización está teniendo mayor incidencia son textil (confección y calzado) en el que ha disminuido considerablemente el número de empresas como la inversión en maquinaria, telecomunicaciones, automoción,químico y electrónico.
Consideraciones de Proudfoot
Si bien, en muchos casos, deslocalizar o externalizar pueden ser decisiones cuya justificación económica es clara, su implantación no exime a los equipos directivos de su deber en la gestión operativa. En tal sentido, Proudfoot Consulting propone que se tengan en cuenta algunos principios base:
– Las funciones que se quieren externalizar o deslocalizar tienen que ser optimizadas antes de ser implementadas.
– La deslocalización de empresas no garantiza de por sí la mejora de la productividad, hay que considerar los potenciales de mejora antes de deslocalizar.
– En muchos casos, los servicios/áreas de fabricación que se planean deslocalizar no tienen la capacidad de producir beneficios que justifiquen suficientemente el riesgo y la inversión que tal acción supone.
– La deslocalización no es una bala de plata para una compañía. Es aconsejable ser conservador al estimar el nivel de mejora de la productividad que se puede alcanzar a través de la deslocalización .
– En conclusión: si bien una opción de deslocalización puede llegar a deslumbrar a priori, la decisión será acertada sólo si antes se ha mejorado la productividad de las operaciones actuales corrigiendo al máximo las ineficiencias operacionales que en ellas existan.