La llamada “Transformación Digital” está en boca de todos, y no es para menos. De ello dan fe los casi 10 millones de resultados que su búsqueda produce en Google, así como la diversidad de opiniones que se generan al respecto. Pero ¿son realmente tangibles el efecto de la transformación digital y la presión que ejerce en las divisiones tecnológicas de las empresas?
“Transformación no es el término adecuado, ya que ningún negocio puede permitirse relocalizar todos sus sistemas de un día para otro. Deberíamos centrarnos en mejorar nuestra capacidad de implementar pequeñas variaciones incrementales”, comentaba un contacto de una distribuidora líder. La realidad parece ser, por tanto, que los directivos tecnológicos deben profesar una mentalidad estratégica que impulse sus negocios a ser digitalmente más maduros, ateniéndose a las exigencias clásicamente impuestas a toda división tecnológica: hacer más con menos recursos, aumentar la flexibilidad de sus operaciones y dar soporte a la experimentación técnica.
A continuación, presentamos cinco estrategias para reimaginar digitalmente las áreas implicadas tecnológicamente en un negocio que hoy en día son prácticamente todas.
Lastrados por la protección de márgenes, las divisiones tecnológicas de cualquier empresa se ven siempre obligadas a hacer lo imposible por construir una infraestructura IT que cumpla con las metas estratégicas, con la falta del correspondiente aumento en la inversión y el reto que ello conlleva.
Una forma segura de maximizar el retorno de la inversión en nuevas tecnologías es optimizar su funcionamiento desde el principio, por lo que una estrategia clara que marca la pauta para que la tecnología diferencie a la empresa es fundamental en la planificación. Al final de todos estos esfuerzos se encuentra, como siempre, el cliente: todo cambio tecnológico interno tiene una repercusión, directa o indirecta, en la experiencia del consumidor, y un negocio que ofrezca una mejor experiencia no solo puede atraer más clientes, sino que puede permitirse cobrar más por sus productos y servicios.
Es aquí donde se hace plausible la prevalencia de efectividad sobre eficiencia: en lugar de obsesionarnos con la eficiencia y la reducción de costes por sí misma, focalizarnos en mejorar la experiencia del cliente es lo que realmente nos provocará un mayor retorno general de la inversión.
El usuario no será el único en juzgar los esfuerzos en innovación tecnológica; el consejo directivo también querrá pruebas tangibles de que sus inversiones se traducen en mejoras plausibles. Para poder demostrarlo, habrá que definir indicadores clave de rendimiento referentes al departamento tecnológico, centrándose en aquellos que revierten en la estrategia general corporativa.
Por ello, tan importante como implantar una nueva tecnología, lo es crear un sistema para monitorizarla, pudiendo probar los efectos que la división tecnológica tiene en la carrera hacia la meta de negocio. La identificación de los KPI correctos para la empresa puede implicar la asociación con un proveedor de servicios, lo que puede ayudar a priorizar de forma más efectiva y a desarrollar las aptitudes que un negocio necesita para seguir avanzando.
La implantación de nuevas mejoras, aun siendo crucial para la diferenciación de tu empresa, traerá consigo ciertos obstáculos a sortear. Hacer entender a los accionistas que parte de dichos experimentos fracasarán, que los errores son beneficiosos si se aprende de ellos, o que la infraestructura tecnológica debe poder absorber estas innovaciones y ser resiliente en caso de fracaso, serán retos tan grandes como la propia innovación tecnológica.
¿No sabes cómo poner tu infraestructura al nivel de tus nuevos sistemas sin tener que invertir aún más? La respuesta está en la nube: al migrar aspectos clave de los procesos, se recuperarán tus sistemas de desarrollo con mayor rapidez, se replicarán nuevas eficiencias y, sobre todo, se aprovechará la capacidad ilimitada de procesado y almacenado de la nube para servir a los clientes y avanzar en el negocio.
Imitando el método de producción “just in time”, que ensambla y fabrica recursos solo cuando se requiere, un negocio puede crear procesos operacionales bajo demanda.
Según la consultora Ernst&Young, el 40% de las compañías esperan incrementar su uso de proveedores de servicio en los próximos cinco años. El síntoma más obvio de tal cambio será un aumento de la mano de obra distribuida, llegando incluso a amalgamar equipos de trabajadores externos altamente cualificados con personas del equipo interno. Esto ayudará a reducir los costes de contratación, pero se necesitará una buena comunicación interna para salvaguardar el éxito de las operaciones de estos nuevos equipos.
Coordinar equipos deslocalizados implica desplegar una serie de plataformas escalables que permitan a los empleados mantener el contacto y trabajar conjuntamente con efectividad. Aprovechando el poder de la nube, servicios como Microsoft Office 365 contienen las herramientas básicas para compartir información y mantener la comunicación, sin costosas infraestructuras in situ.
Si hay un principio que debe regir las nuevas empresas basadas en los datos, ése es la transparencia. Compartir información entre departamentos es un trampolín para explotar al máximo la información, extrayendo la mayor cantidad de insights posibles y pudiendo desarrollar nuevos procesos. Aun así, el acceso a los datos es solo el primer paso hacia una integración real en todo el negocio.
Una empresa sin fuertes lazos internos no puede esperar tener una relación cercana con sus clientes. Las alianzas internas son claves para la gestión y explotación del conocimiento, y pueden aportar beneficiosos insights a toda la organización. Acercar ventas y marketing para acelerar procesos de gestión, trabajar mano a mano con RRHH para identificar a los mejores profesionales para futuros equipos, y facilitar la colaboración y comunicación general son ejemplos de integración transparente en una compañía.
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